“老板在乎钱，HR却在乎事，这样的HR肯定会被淘汰。”
在疫情反复、很多企业再次面临生存压力、极力保障现金流的情况下，这句话对于很多HR来说显得尤为警醒。为什么HR掌握六大业务模块还不够？为什么需要了解金融知识？例如，年初，M公司向销售总监下达了年度销售目标：年销售收入达到1000万元。想象一下，如果只收到这样一个数字目标，销售总监的正常做法就是将KPI向下分解，所有销售人员只需要在KPI下努力工作就可以完成销售任务。但当我们分析年底的财务状况时，却发现销售部的货款回款情况非常糟糕！为什么？因为销售人员只负责销售数据，卖一千万就完了，不负责收钱。所以这个时候，从表面上看，KPI达成率甚至超过了100%，但是公司的现金流仍然遇到了很大的问题。进一步分析，问题的根本原因是：M公司只确定了利润指标，没有确定现金流量指标。如果公司在向销售总监下达KPI时也加入现金流量指标，那么——将大大提高销售人员完成销售收入KPI的积极性；同时，为了实现付款KPI，产品售出后，销售人员会主动催收货款或追收未偿债务。这两个指标一旦设定就万无一失了吗？每个产品和行业都有其特殊性，某些现金收款本身就很困难。一味降低KPI可能会让销售人员感到力不从心，进而大大降低员工士气。你看，企业的财务需求和状况会影响员工的具体工作状态，反过来，员工的工作状态又会进一步影响组织的发展。作为一名开展工作的“以人为本”的HR，如果对财务状况“盲目”，不了解公司和行业的业务，又如何开展人力资源相关业务呢？如果HR能够及时关注业务现金流的变化，一旦发现例子中的这个问题，就会想办法利用自己的业务赋能，提高销售人员的回款能力。例如：组织回款能力较强的优秀员工分享经验，组织销售人员提升回款能力，组织营销经理和骨干集思广益，思考解决方案。 “不要做一个不接地气的HR”，这意味着交易型HR和专业型HR的核心区别在于，前者是纯粹的高管，常常把人事事务当成“杂务”；后者则结合实际、扎根、理解。可以带动生意。当你的专业知识不足以让你推动业务发展，无法运用到业务层面时，那么在经营压力倍增的情况下，老板为什么还需要你呢？那么，如果HR想关心钱、关心业务却不知从何入手，该如何发展自己呢？以下三个想法值得HR收藏： 01. 有财务思维。一个真正懂人力资源的HR需要具备“财务思维”，能够从财务报表中理清公司业务的来龙去脉。那么什么是财务思维呢？商业视角注重过程，而财务视角注重结果。因此，无论有什么商业变量，最终都希望能够体现在某些财务变量上。财务变量是收入增加、利润增加、现金流充裕。资产质量改善，负债得到控制。一个公司的业务变量再优秀，如果不能顺利转化为财务变量，那么这样的业务优化也未必能够持续。例如，如果您经营一家餐馆，想以一份米饭获胜，但顾客吃不完，并要求一半的份量，您将被收取一半的费用。如果餐厅的规定不允许，那么顾客就会选择不点米饭。
这顿饭量很大，但从客户的角度来看，他不需要这个量，所以公司收不到钱。这就是所谓的没有表现。财务思维必须强调财务结果。我们称之为结果导向型思维。 02、善于运用“数据力量”。一个真正懂人力资源的HR，必须善于运用“数据力量”，将业务数据应用到人身上。在电影《点球成金》中，主角比利是一名球队经理，想要招募一批高价值的球员，但老板不批准更多的资金。因此，他选择了一些平均水平的球员作为候选者，建立了各种指标的数据模型，对球员进行了标记，并根据自己的需求选择了数据指标。在预算内成功招募到指标优秀的球员，并根据这些指标对球员进行战术安排，最终打造出一支没有明星球员却拥有20连胜的球队。在企业数字化转型的过程中，人力资源管理者常常担心如何实现人力资源管理的数字化。这就要求我们将“数据的力量”运用到日常管理中，将HR从过去纯粹的事务性工作中抽离出来，用数据来关注业务更有价值的部分，为业务运营赋能。 03.了解组织发展的关键。一个真正了解人力资源的HR，也必须了解组织发展的障碍和桎梏。在疫情反复导致高度不确定的环境下，除了经营压力外，企业还会遇到哪些障碍？我们都知道组织敏捷性很关键，但是如何实现这种敏捷性呢？除了组织敏捷性之外，战略敏捷性和领导者敏捷性还应该如何实践？只有理解了其中的要点，才能更好地将其运用到HR的六大业务模块中。在具体实施中，可以实现降本增效，帮助企业生存、活得更好。
